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REVUE HOSPITALS.BE
BENCHMARKING
PAR LOUIS BREULS DE TIECKEN
Administrateur-délégué, AGM s.a., Fexhe-le-haut-Clocher, Belgique
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Quel est le responsable d'hôpital qui n'est pas régulièrement soumis à la demande de l'un ou l'autre de ses collaborateurs de renforcer ici un service administratif, là une unité de soins, ou encore un service médico-technique, un secrétariat, une équipe technique ou d'entretien.
En face, le corps médical estime que l'administration de l'hôpital est pléthorique et demande des justificatifs sur la structure de fonctionnement financée en partie par ses honoraires.
Pour couronner le tout, le financement par le prix de journée ne suit ni l'évolution des coûts salariaux ni les nouvelles demandes des services.
Où se trouve le juste milieu? Comment reconnaître un service qui utilise avec efficience les effectifs qu'on lui alloue? De quels moyens de comparaison un directeur dispose-t-il pour évaluer la situation et y répondre de manière objective et justifiée?
En principe ce moyen existe depuis longtemps, il s'appelle le "Benchmarking". Il est pratiqué par le Ministère pour le financement des hôpitaux: c'est ainsi qu'une comparaison de la gestion provient actuellement de la sous partie B1 du prix de journée. Cette comparaison souffre de plusieurs défauts: elle ne comprend que six éléments pour toute la partie administrative et logistique; elle ne comprend ni les unités de soins, ni les services médicaux, elle agrège des éléments de productivité avec des éléments de consommation et de sous-traitance; elle est enfin communiquée avec un retard de plusieurs années.
Vu l'augmentation de la pression budgétaire découlant du mode de financement des hôpitaux, il fallait un outil plus précis. C'est chose faite depuis octobre 2001.
Six hôpitaux se sont unis pour mener à bien cette étude: "Benchmarking: se comparer, c'est s'améliorer." Les productivités des effectifs des services administratifs et logistiques ont pu être comparées pour l'année 2000, de même qu'une série de ratios de gestion particulièrement pertinents. Conscients de la valeur stratégique de cette information, ces hôpitaux ont décidé de renouveler l'opération pour les données 2001 et d'étendre l'étude pour le reste des services, à savoir le bloc opératoire, les urgences, les unités de soins, les services médicaux et médico-techniques et la pharmacie.
Une vingtaine d'hôpitaux ont été contactés et doivent donner leur réponse début janvier 2002, d'autres le seront encore dans le courant de la même année.
QU'EST LE BENCHMARKING?
Né il y a 25 ans aux États-Unis, le Benchmarking consiste à comparer ses propres pratiques avec celles des concurrents qui réussissent le mieux dans le domaine concerné.
Un hôpital pourrait évaluer ses activités pour savoir si elles sont menées de manière performante et lesquelles peuvent être améliorées en comparant leurs niveaux de production et de résultats financiers à un indicateur de référence, un repère, un benchmark en anglais.
Dans cette évaluation, il convient toutefois de se préoccuper de la manière dont les opérations, les activités internes sont menées et organisées, ce qu'elles comprennent ou pas. Il faut aussi déterminer quels objectifs elles poursuivent, de quelle politique elles procèdent, quel niveau de qualité elles atteignent, quelle performance elles obtiennent.
La comptabilité englobe-t-elle le recouvrement? La tarification fait-elle partie de la facturation? La centrale des lits est-elle intégrée à l'entretien sanitaire? La maintenance du matériel médical est-elle sous-traitée ou incorporée, partiellement ou entièrement, à l'équipe de maintenance interne?
Quel est le pourcentage de rejet de la facturation? L'encadrement est-il suffisant pour mener à bien les projets en cours? Avec quel délai envoie-t-on les rapports médicaux?
En résumé, il s'agit d'analyser ses processus et leur finalité, les rendre comparables et les comparer avec ceux des meilleurs.
Le Benchmarking est donc la recherche de la meilleure pratique professionnelle, qui conduit à des performances supérieures.
Cette démarche permet de comprendre pourquoi un hôpital a un niveau meilleur que la moyenne du secteur ou se situe loin derrière le leader.
Pour mener à bien cette comparaison, les actions suivantes sont indispensables:
• Comparer ses niveaux de production, ses ratios de gestion à un indicateur de référence, un benchmark.
• S'interroger sur la manière dont les activités internes sont menées et organisées, ce qu'elles comprennent ou pas, quels objectifs elles poursuivent?
• Rechercher la meilleure pratique professionnelle qui conduit à des performances supérieures.
COMMENT FONCTIONNE-T-IL?
Le Benchmarking procède en trois étapes:
La première étape consiste en une récolte de données de gestion concernant l'exercice comptable à comparer. Cette requête s'adresse aux directions financières.
Le choix des données a été guidé par un compromis entre le souci de pertinence, d'une part, et la facilité et la rapidité de leur collecte, d'autre part.
Un conducteur qui regarde son tableau de bord en voiture doit trouver rapidement une information pertinente pour conduire: il veut savoir que sa vitesse est de 120 km/h (peu importe si c'est 123,18 km/h ou 117,64 km/h), ou encore qu'il lui reste un quart de réservoir d'essence (et non 17,3 litres), qu'une lampe témoin lui annonce qu'il est sur la réserve ou que ses plaquettes de freins arrivent à bout de course.
Le gestionnaire hospitalier est intéressé de savoir que ses communications téléphoniques lui coûtent 30 % de plus que la moyenne de ses concurrents (et non 31,5 % ou 28,7 %), ou que l'effectif de son activité sociale se situe 20 % en dessous de la moyenne (et non 22,4 % ou 18,3 %).
Avec ces données, des ratios de comparaison sont calculés pour les rubriques suivantes avec le souci de fournir des comparaisons inédites et efficientes:
• les activités hospitalières;
• les coûts de transport, d'expédition et de téléphone;
• l'usage des surfaces;
• les produits pharmaceutiques;
• l'énergie;
• les assurances;
• les sous-traitances.
La deuxième étape du Benchmarking comprend:
– Une redéfinition, un redécoupage fin mais virtuel de l'organisation de l'hôpital en activités de base comparables entre elles, regroupées en activités principales;
– L'affectation à ces activités de base des effectifs de la structure comparée, utilisés pendant l'année concernée et exprimés en ETP; ces valeurs expriment la productivité de ces activités de base.
Nomenclature des activités principales pour les fonctions logistiques et administratives
• Activités de responsable
• Activités d'accueil
• Secrétariat médical
• Activités sociales
• Ressources humaines
• Activités administratives
• Activités financières
• Facturation
• Activités techniques
• Activités Economat
• Activités hôtelières
• Activités logistiques
• Informatique
• Activités générales
Exemple de hiérarchie des activités:
- Activités de responsable
• Activité de fonction en tant que responsable d'un site, d'un département, d'un service, d'une cellule
• Activité de conseil et de communication spécifique
• Activité d'encadrement
Pour son site, son département, son service ou sa cellule
– Organisation, coordination, répartition et supervision du travail
– Evaluation et contrôles;
– Gestion et organisation du personnel (congés, horaires, rôle de garde, conditions de travail,…)
– Recherche et amélioration d'outils informatiques de gestion, de procédures, etc
– Réunions de staff
– Gestion de l'information ascendante et descendante.
• Formation spécifique du personnel
Une transformation des valeurs récoltées dans les autres structures comparées par l'application de coefficients spécifiques découlant des indicateurs représentatifs de ces activités, éventuellement corrigés par un paramètre de taille pour respecter les effets de similitude est nécessaire pour rendre les valeurs comparables.
La productivité des activités de l'hôpital doit être comparée aux valeurs moyennes et aux valeurs extrêmes des activités du secteur.
Remarques: Lorsque le nombre d'institutions comparées sera suffisant, des études plus poussées pourront être entreprises pour mieux appréhender l'intérêt de prendre la médiane ou le mode plutôt que la moyenne, et pour ce qui concerne la mesure de la dispersion, de travailler en déciles ou en écart-type plutôt qu'en valeurs extrêmes.
Ces indicateurs sont utilisés comme base de comparaison pour fournir des objectifs de performance réalistes et identifier le ou les types d'activités qui doivent être réorganisées pour en améliorer les “performances”.
Ce processus permet également une comparaison du Benchmarking à la moyenne du secteur et à la dispersion de ces résultats autour de cette moyenne.
La troisième étape du Benchmarking comprend une analyse de la manière dont les opérations, les activités sont menées. Cette analyse permet de comprendre pourquoi l'hôpital est "performant" ou pas. Cette démarche conduite à son terme permet un haut niveau de compréhension des processus à améliorer ainsi que de la manière de les rendre plus "performants".
Le Benchmarking consiste donc pour un hôpital à:
• Quantifier et localiser les activités réalisées dans l'établissement
• Bien analyser ses propres processus ou approches
• Comparer ses processus, pratiques et résultats:
– entre ses différents services ou sites (le Benchmarking interne),
– avec les autres hôpitaux (le Benchmarking fonctionnel et concurrentiel)
• Agir pour égaler ou dépasser les meilleurs.
CONDITIONS DE SUCCÈS
Pour que le Benchmarking soit un outil de management utile, plusieurs conditions doivent être remplies:
LA DÉMARCHE SUPPOSE UNE OUVERTURE D'ESPRIT
L'hôpital qui se lance dans le Benchmarking doit être suffisamment humble pour reconnaître que d'autres font mieux que lui. Il doit être convaincu qu'il peut apprendre afin d'atteindre leur niveau, voire les dépasser. Il doit comprendre la valeur stratégique de l'information, être prêt à la partager et rester perméable aux idées venues de l'extérieur.
LA DÉMARCHE S'APPUIE SUR UNE GARANTIE DE CONFIDENTIALITÉ
La confidentialité relative à ces données doit être garantie afin que les éléments stratégiques des acteurs en concurrence ne soient pas divulguer. Une entreprise indépendante, apolitique et sans liens avec les pouvoirs publics ou caisses d'assurances est, selon moi, bien placée pour garantir cette confidentialité.
INTERVENTION POSSIBLE DE L'EXTÉRIEUR
Par la suite, et moyennant accord de l'hôpital, la collaboration de la société de consultants qui réalise ces Benchmarkings pourra éventuellement être étendue à d'autres missions. Sur base de ce rapport et après discussion avec le directeur général ou le coordinateur désigné, seront identifiés les processus pour lesquels il serait utile de rencontrer un autre acteur, hospitalier ou non, cette fonction de manière plus efficiente.
La société de consultants sollicitera l'accord de cette ou de ces institution(s). Elle organisera ces rencontres, qui seront dûment préparées, brèves et impérativement suivies par un décryptage avec le responsable du service ou de la fonction analysée. Par ailleurs, il sera possible de demander l'assistance du spécialiste pour la mise en place d'une ou de plusieurs recommandations formulées.
L'avantage de cette assistance est la suivante:
• Economie de la phase d'analyse puisque l'expert connaît déjà l'institution;
• Economie de la phase de présentation des recommandations puisqu'elles seront connues dès la demande de l'intervention;
• Démarrage immédiat de l'intervention par la mise en oeuvre des mesures décidées dans le but d'atteindre plus rapidement le résultat escompté;
• Mesure du résultat de l'intervention dès l'exercice suivant grâce au Benchmarking.
AVANTAGES DU BENCHMARKING POUR LE GESTIONNAIRE
Sur le plan de la gestion, le Benchmarking donne des éléments mesurés et comparés pour une évaluation permanente de la performance de sa propre structure.
Sur le plan du management, le Benchmarking donne au directeur général des éléments objectifs et quantifiés pour:
• convaincre ses cadres de l'existence d'économies potentielles
• orienter leurs actions
• mesurer leurs résultats
et/ou
• reconnaître l'excellence de certains services ou fonctions
• identifier les cadres performants
• les féliciter.
Vis-à-vis de son Conseil d'Administration et du Conseil Médical, le Benchmarking permet au directeur général de:
• être capable de justifier sa bonne gestion ou du moins de la bonne maîtrise de la situation
• justifier des plans d'actions
• orienter le choix de certains outils informatiques de gestion.
Vis-à-vis des Organisations syndicales enfin, le Benchmarking donne au directeur général des arguments, lors des concertations ou négociations syndicales, rélatifs à leurs exigences, revendications ou demandes d'explications.
CONCLUSIONS-TÉMOIGNAGES
"La démarche Benchmarking impose au préalable un travail d'analyse et de réflexion rélatif à l'organisation de l'hôpital et à l'utilisation des ressources. La comparaison avec d'autres hôpitaux, grâce à la fois au découpage précis des 'activités' et à l'emploi de références de pondération appropriées, est éclairante en ce sens qu'elle identifie les niveaux de performances ou met l'accent sur les écarts éventuellement anormaux ou justifiés par des situations spécifiques (multi-sites, recours important à la sous-traitance). Cet outil de gestion et de support à la réflexion critique, s'avère précieux aux différents niveaux de responsabilités de la structure hospitalière."
— Francis Navaux, Directeur général adjoint, CHR de la Haute Senne
"Depuis 1986, les hôpitaux belges sont comparés. Groupe de référence, unités d'oeuvre, coût moyen corrigé, déciles sont quelques concepts parmi tant d'autres auxquels le gestionnaire est confronté. Pourtant cette comparaison n'est pas satisfaisante car beaucoup trop générale. L'approche Benchmarking a permis de définir de façon très fine les différents métiers et fonctions au sein d'un même département hospitalier (entretien, chauffage, administration, etc. ...). Ce faisant, avec une unité de mesure commune, elle permet à chaque hôpital de situer sa performance par rapport à celles des autres hôpitaux. Le positionnement d'un hôpital par rapport à un "standard" laisse toutes les latitudes au gestionnaire de se poser les bonnes questions. En quoi suis-je plus ou moins «performant»? Pourquoi le suis-je? Existe-t-il des alternatives pour être performant? Si oui, lesquelles? Objectiver la performance, expliquer les différences sont en tout cas deux outils fondamentaux que l'approche Benchmarking apporte au gestionnaire."
— Rudy Varvenne, Directeur général adjoint du CHR de Tournai, en charge de la direction financière et de qualité
"La raréfaction des moyens financiers de l'hôpital a poussé les gestionnaires à aller jusqu'au bout des économies. Du moins, on pouvait le penser. La découpe de la gestion hospitalière en unités de base convenant à chaque institution est la véritable idée géniale des promoteurs de l'approche benchmarking. Elle requiert une parfaite connaissance du secteur. Ce découpage permet enfin de fondre la gestion de l'hôpital dans un moule commun. La comparaison entre l'hôpital et la moyenne du groupe permet au directeur de juger la «performance» de chacune de ces activités de base. Le Benchmarking est pour la direction un outil absolu de détection des dernières pistes d'économie réelle et ne permet plus aux responsables de département de se retrancher derrière l'un ou l'autre prétexte. Cela devient un outil indispensable de contrôle de gestion."
— Philippe Vincent, Directeur général des Cliniques du Sud-Luxembourg
REVUE HOSPITALS.BE
[2001/2/No245]
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