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LE CORPORATE GOVERNANCE DANS LE SECTEUR NON MARCHAND, UN NOUVEAU CODE DE BONNES PRATIQUES OU UN EFFET DE MODE?

PAR JEAN-MARIE LIMPENS
Médecin psychiatre et consultant en management hospitalier, administrateur délégué du cabinet GEMELLI Health Care Consulting.

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1. INTRODUCTION

Les hôpitaux sont des entreprises de plus en plus complexes, sur le plan des technologies en jeu, des diversités de personnel en présence, des enjeux logistiques et des exigences de qualité de services et de prestations, dans un environnement par ailleurs sans cesse changeant. Ils sont de surcroît écartelés entre la logique d'une entreprise sociale ou de mission de service public et la logique de marché (environnement concurrentiel, pression économique,…) et régulés par les pouvoirs publics (tarifs, financement, subsidiation,…).

Dans ce contexte, il nous est apparu que deux clés essentielles de la performance des hôpitaux tiennent :

• à l'efficacité d'un management de plus en plus professionnel;
• à la qualité d'un conseil d'administration jouant bien son rôle.

Le monde des entreprises a vu apparaître depuis quelques années, d'origine outre-atlantique, le concept du corporate governance.

S'agit-il d'une réelle révolution ou simplement d'une nouvelle mode? S'agit-il de quelque chose de réellement nouveau? La presse économique titrait : "Le corporate governance, une nouvelle bible du capitalisme" ou "Le corporate governance, bénédiction ou malédiction".

Tous les acteurs de l'entreprise en appellent au corporate governance : l'actionnaire minoritaire face aux abus de pouvoirs de l'actionnaire dominant; le management face à la tyrannie de l'actionnaire de référence; l'actionnaire face aux excès de gourmandise du management,…

Le corporate governance serait-il devenu la prescription magistrale à tous les maux des entreprises ou des hôpitaux?

Il nous paraissait intéressant de faire le point sur ce concept, d'en dégager les principales définitions et caractéristiques, d'en décrire les principes fondamentaux, et tenter de les appliquer au secteur des hôpitaux.

La question peut se formuler ainsi :

Quels sont les principaux facteurs de non-performance dans les hôpitaux, qui sont liés à l'articulation des circuits décisionnels, et quelles sont les lignes de conduite que peuvent inspirer les principes du corporate governance?


2. DÉFINITIONS DU CORPORATE GOVERNANCE

Il n'y a pas à de définition stricte du corporate governance ou gouvernement d'entreprise.

Parmi les auteurs de référence, Jean Scalais (mars 1998) définit le corporate governance comme :

"Les règles de contrôle de la gestion des entreprises destinées à garantir le meilleur équilibre entre les intérêts de ses différentes composantes, actionnaires ou shareholders, management , stakeholders,…

Les principes en sont:

• La présence d'administrateurs indépendants dans le CA;
• L'obligation pour le CA d'agir en fonction de l'intérêt social;
• La création de comités spécialisés auprès du conseil d'administration (audit, rémunération, nomination,…);
• La publication d'informations permettant de rendre plus transparente la gestion de la société."

Pour M. De Middeleer, les objectifs du corporate governance sont que "tous les acteurs et organes sociaux assument activement leurs responsabilités dans l'intérêt exclusif de la société concernée, dans un équilibre de pouvoir et de contre-pouvoir favorable sur le moyen et long terme".

Suivant la Commission Bancaire et financière de La Bourse de Bruxelles (CBF), dans son rapport de décembre 1998, il s'agit d'un code de bonne conduite élaboré sur les principes suivants :

• "la transparence, dans les limites découlant des conditions de la concurrence, précise-t-on toutefois, à la base de la confiance entre la société et toutes les personnes concernées par son activité;
• l'intégrité de telle sorte que l'ensemble des rapports financiers et informations diffusées par la société est un reflet honnête et complet de la situation de celle-ci;
• la responsabilité dans le reporting et la conduite des affaires".

L'engouement pour cette approche a touché la Fédération des Entreprises Belges (FEB), qui a publié en septembre 2001 une brochure avec les recommandations suivantes :

• adopter des normes de bonne gestion qui privilégient les valeurs de transparence, de performance et d'objectivité;
• souligner la nécessité d'un fonctionnement effectif des trois organes essentiels de toute société : l'assemblée générale, le conseil d'administration et le comité de direction (ou administrateur délégué);
• rémunérer chaque fonction (président du conseil d'administration, administrateur-délégué, directeur général) d'une manière spécifique;
• veiller à ce que chaque fonction soit occupée par une personne différente;
• en fonction de la taille de l'entreprise, engager un ou plusieurs administrateurs indépendants, qui peuvent avoir la qualité d'expert dans un premier temps.

Donc, on retrouve invariablement derrière le concept de corporate governance les notions telles que : équilibre des pouvoirs, mécanismes de reporting et de contrôle, transparence, intégrité,…, soit tout ce que les bons ouvrages de management qualifient de principes de bonne gestion.

Alors, comment sommes-nous tombés si bas? Les entreprises en général, les hôpitaux en particulier, sont-ils aux prises avec tant de dysfonctionnements ou de dérives qu'ils en auraient oubliés les principes de bonne gestion ? Probablement que tout n'est pas noir ou blanc, et que comme souvent, il est utile de rappeler les bons principes de base qui permettent d'interroger de manière critique les pratiques actuelles et de dégager des lignes de conduite.


3. ORIGINES ET ENJEUX DU CONCEPT

Depuis presque dix ans, le corporate governance est évoqué comme bouclier face à des abus divers.

Dans les pays anglo-saxons, il fut une riposte des actionnaires face au management et notamment leurs abus de rémunération et leur reporting insuffisant (Comité Cadbury en 1992, suivi du Rapport Greenbury). Le développement et le pouvoir financier des fonds de pensions ont accentué cette tendance. Par exemple, William Dale Crist, président de Calpers, le plus grand fond de pension mondial (140 milliards de dollars), déclare en 1998 que : "Nous voulons améliorer le fonctionnement des entreprises pour que nos actions valent plus."

En France, le rapport Vienot évoque le gouvernement d'entreprise comme une riposte au pouvoir absolu du Président Directeur Général (PDG).

En Belgique, dans un contexte d'OPA répétées ou de fusions multiples ces dernières années, et devant la menace de perte de l'ancrage belge des centres décisionnels, le corporate governance a été invoqué comme une riposte du management face à la convoitise de l'actionnaire de référence, souvent étranger, ou souvent soupçonné d'abus de position dominante. D'ailleurs, une société appelée Deminor, s'est spécialisée dans la défense des intérêts des actionnaires minoritaires, et publie chaque année un classement belge d'abord, puis européen du corporate governance, c'est-à-dire de l'application dans les entreprises de ses principes.

Outre ce subtil équilibre entre les actionnaires majoritaires et minoritaires, entre les shareholders (actionnaires) et le management, il y a enfin l'intérêt des stakeholders, qui, dans la terminologie anglo-saxonne, qualifient toutes les personnes ou tous les milieux concernés par l'entreprise : son personnel, les communautés locales, les groupes de protection de l'environnement, de défense des droits de l'homme, de défense des consommateurs,…

On retrouve ainsi la sensibilité plus européenne de la dimension sociale, voire écologique de l'entreprise. On revient au concept de l'entreprise citoyenne, développé par certains auteurs et au label "éthiquement correct" de plus en plus en vogue aujourd'hui, sous la pression de certains groupes d'opinions ou de certaines ONG (organisations non gouvernementales).

Enfin, le concept fait tâche d'huile, si on s'en réfère aux titres de presse :

"Les principes du corporate governance selon l'OCDE";

"Les principes du corporate governance s'intègrent dans les mœurs européennes. La tendance devrait se confirmer : de plus en plus, les investisseurs institutionnels continentaux exercent leur droit de vote aux assemblées générales";

"Le corporate governance concerne aussi les PME (petites et moyennes entreprises)";

"Administrateur de société publique ou privée : un même combat? La professionnalisation de la fonction d'administrateur devrait réduire les clivages".


4. LES CARACTÉRISTIQUES DU SECTEUR NON MARCHAND

Les hôpitaux font partie du secteur dit non marchand ou "non profit". Est-ce une raison suffisante de les exonérer de toute responsabilité financière et managériale ?

Quelles sont les spécificités du secteur non marchand? Quelles sont les convergences avec le secteur marchand ou "profit"?

Spécificités du secteur non marchand:

Le secteur non marchand est dénommé ainsi car globalement il répond à des missions sociales ou de service public, et il repose sur des organismes publics ou des associations privées (le plus souvent ASBL) qui échappent à la logique de rémunération d'un actionnaire et de distribution d'un dividende.

On peut citer comme suit les principales caractéristiques du secteur non marchand:

• il est le plus souvent subsidié;
• la culture qui y domine reste marquée de valeurs telles que la générosité, le dévouement, la vocation, le bénévolat,…;
• les considérations d'argent sont abordées avec gêne, voire pudeur;
• la gratuité des mandats (assemblée générale, conseil d'administration) est la règle et les rémunérations des dirigeants sont globalement inférieure à celles du marché;
• les secteurs concernés sont notamment l'enseignement, la culture, l'humanitaire, et bien sûr l'aide aux personnes et la santé.

Convergences avec le secteur marchand :

Le secteur non marchand est pourtant plongé dans un environnement qui est rigoureusement marchand ou commercial. Les hôpitaux notamment ressemblent de plus en plus à des entreprises complexes, bien souvent le premier employeur de sa région, et confronté à des logiques très marchandes au niveau de ses fournisseurs de produits ou de services.

Les nombreuses ressemblances entre le secteur marchand et le secteur non marchand peuvent être citées comme suit :

• énormes budgets et chiffres d'affaires;
• énormes enjeux d'investissements (immobilier, équipements, informatique,…);
• entreprises complexes, multi-services, multi-professionnelles, multi-technologiques, multi-culturelles,…);
• énormes enjeux au niveau des achats (matières, produits, services,…);
• besoins de performance pour réinjecter les bénéfices dans les investissements (autofinancement);
• enjeux de pouvoirs et de personnes (luttes d'influences);
• environnement concurrentiel;
• besoins croissants de professionnalisation;
• responsabilité accrue des administrateurs.

5. LES CARACTÉRISTIQUES DES HÔPITAUX

Parmi les points évoqués ci-avant à propos du secteur non marchand, les hôpitaux se singularisent par les trois caractéristiques suivantes:

• diversité des métiers et des cultures professionnelles;
• rapports de force et gestion négociée nécessaire entre les groupes professionnels;
• rôle particulier du conseil médical.

Comme le schématise l'organigramme ci-dessous, les zones d'interface ou d'interactions, pouvant engendrer des conflits ou nécessiter une négociation, sont multiples dans l'hôpital, entre les différents organes et au sein même de ceux-ci:

• membres de l'assemblée générale;
• membres du conseil d'administration;
• membres de la direction;
• corps médical à travers le conseil médical;
• stakeholders.

6. LE CORPORATE GOVERNANCE ET LES HÔPITAUX

Pourquoi et en quoi le concept du corporate governance peut-il intéresser le secteur des hôpitaux ou des institutions de santé en général?

Sur base de nos observations dans une trentaine d'hôpitaux, privés ou publics, belges, français et luxembourgeois, au cours de cinq dernières années, nous pouvons résumer les constats ou illustrations de "mal gouvernance" ou dysfonctionnements dans les circuits décisionnels en deux grands thèmes :

• l'absence de transparence ou de procédures dans le fonctionnement des instances (assemblée générale, conseil d'administration, comité de gestion, direction, comités spéciaux…);
• la faiblesse de la qualité des informations sur l'entreprise en général et du reporting en particulier (tableaux de bord de gestion, rapports annuels, notes de politique générale,…)

Absence de transparence et de procédures dans le fonctionnement des instances :

On peut faire l'énumération suivante pour illustrer les questions qui se posent, sans que ce soit reproductible partout de la même manière, ni exhaustif :

• composition des assemblées générales et des conseils d'administration;
• nomination, évaluation ou rémunération éventuelle des administrateurs;
• profil de fonction, mode de nomination, d'évaluation ou de rémunération des dirigeants;
• confusion des rôles entre la politique générale (conseil d'administration) et la gestion journalière (direction);
• conseils d'administration pléthoriques, avec constitution d'instances intermédiaires peu transparentes ou redondantes (bureau, comité exécutif, comité de gestion, comité permanent, comité restreint,…);
• administrateurs plutôt passifs, peu responsabilisés, peu disponibles, peu compétents, "obligés" politiquement ou relationnellement, piégés dans des conflits d'intérêts (mandats croisés,…);
• confusion au niveau des administrateurs exécutifs et non exécutifs;
• absence de comités indépendants (audit, nomination, rémunération,…);
• interférence des pouvoirs ou des ingérences des médecins ou du conseil médical;
• clientélisme sous toutes ses formes (politique ou autre), dans le jeu des nominations, promotions, constitutions de faveurs et de dettes,…

Faiblesse de la qualité des informations et du reporting :

Le constat de faiblesse de la qualité, de la disponibilité ou de la diffusion de l'information vise autant la communication interne à l'hôpital qu'externe. On peut faire l'inventaire suivant des matières visées :

• reporting insuffisant ou sélectif de la part d'une direction trop puissante face à un CA trop peu impliqué ou responsabilisé;
• dispositifs encore faibles de contrôle de gestion;
• absences des comités de surveillance (audit, rémunération,…);
• tableaux de bord de gestion incomplets ou non diffusés;
• rapports annuels, comptes, bilans non compréhensibles ou non diffusés;
• notes d'orientation stratégique, plan de gestion, budget non diffusés ou non commentés;
• manque d'informations sur le patrimoine.

Il faut rappeler d'ailleurs l'absence d'obligation de publier les comptes des hôpitaux et la non accessibilité publique à ceux-ci.


7. RECOMMANDATIONS DU CORPORATE GOVERNANCE ET APPLICATION AUX HÔPITAUX

On peut résumer ainsi les recommandations du corporate governance et envisager leur application dans les hôpitaux.

On peut regrouper les questions essentielles de la manière suivante :

• le conseil d'administration;
• les administrateurs;
• les administrateurs indépendants;
• les shareholders ou les actionnaires à l'hôpital;
• les stakeholders, leur rôle et leur zone d'influence à l'hôpital;
• le positionnement de la direction;
• le comité d'audit;
• les autres comités (nomination, rémunération,…).

a) Le conseil d'administration

On peut résumer comme suit les recommandations du corporate governance en ce qui concerne le fonctionnement du conseil d'administration :

• Contrôle complet et effectif de l'entreprise;
• Bon équilibre des pouvoirs;
• Procédures explicites et connues.

Contrôle complet et effectif de l'entreprise

Le corporate governance rappelle que le conseil d'administration exerce sa fonction stratégique (définition de la politique générale) et de contrôle de la manière suivante :

• il définit les missions et les valeurs des l'entreprise;
• il établit et évalue régulièrement la stratégie (alliances, nouveaux services, relations universités,…);
• il élabore un plan de gestion et un budget sur propositions de la direction;
• il désigne la direction, à savoir le directeur général (niveau n) et les directeurs départementaux (niveau n-1);
• il approuve les moyens à mettre en œuvre (budget annuel, cadre d'effectif, plan d'investissement,…);
• il contrôle la réalisation du plan de gestion et les instances de direction (tableaux de bords, ajustements budgétaires, procédures de contrôle interne ou externe,…);
• il contrôle, soutient et évalue la direction;
• il rend compte à l'assemblée générale.

Bon équilibre des pouvoirs

• Le conseil d'administration agit "en collège" sans prépondérance d'un type d'administrateur sur l'autre; la responsabilité est collégiale et solidaire.
• Il est composé dans un bon équilibre d'administrateurs exécutifs et non exécutifs (les uns représentant les actionnaires et les autres ayant la qualité d'indépendants).
• Il y a dissociation de fonction entre le président du conseil d'administration et l'administrateur délégué ou directeur général.
  • Il y a la possibilité de tâches ou de délégations particulières à des administrateurs non exécutifs dans les divers comités ad hoc (audit, nomination, rémunérations).
• Le nombre d'administrateurs ne doit pas de préférence dépasser le chiffre de 12.

Procédures explicites et connues

Des procédures explicites et connues doivent être établies en ce qui concerne :

• le reporting interne : de la direction au CA, du CA à l'assemblée générale, des comités spécialisés au CA,…;
• le reporting externe (vers le personnel, les syndicats, les instances de l'entreprise, les pouvoirs publics, les stakeholders en général,…);
• l'information écrite : publications, communication de rapports;
• la communication verbale : la fonction de porte-parole, …;
• l'appel à des experts extérieurs (conseils, audits, consultants,…).

D'une manière générale, et c'est particulièrement pertinent dans le secteur hospitalier, il est recommandé que l'information soit lisible et compréhensible, mettant les chiffres en perspective, reflétant une évaluation fidèle de l'état de l'entreprise, et susceptible de permettre au marché ou aux stakeholders de se faire un jugement adapté sur le patrimoine, la situation financière, la performance, les objectifs et les orientations stratégiques.

b) Les administrateurs

Dans les hôpitaux, les usages sont très différents en ce qui concerne les administrateurs.

Il existe des administrateurs non exécutifs, exécutifs et indépendants.

Les administrateurs exécutifs :

On trouve dans certains hôpitaux des administrateurs exécutifs, dans les cas où les principales fonctions dirigeantes (directeur, directeur médical, directeur des soins infirmiers,…) ont fonction d'administrateur. Dans certains hôpitaux, le représentant du personnel p.ex. est ex-officio administrateur. Des médecins chefs de service sont parfois administrateurs à titre personnel ou ex-officio, de même pour le représentant du conseil médical.

Ces questions sont controversées, certains préférant le principe appliqué radicalement de non-compatibilité entre un mandat d'administrateur et une fonction rémunérée dans l'institution. Dans cet esprit, il n'y a pas d'administrateur exécutif, ce qui n'empêche nullement les principaux dirigeants de siéger au conseil d'administration en tant qu'invité permanent.

En ce qui concerne la représentation des médecins, et notamment la concertation avec le conseil médical, certains préfèrent éviter que des médecins soient administrateurs, car ils sont de facto en position de minorité et certains se sentent donc piégés vis-à-vis de leurs confrères. Il est alors recommandé d'effectuer une concertation active et systématique entre des représentants du CA et du conseil médical à travers ce que la législation hospitalière belge appelle le CPC ou Comité Permanent de Concertation, qui peut constituer dans certains hôpitaux une réelle instance de partenariat ou de cogestion.

Les administrateurs non exécutifs :

Le corporate governance met l'accent sur l'apport spécifique d'administrateurs non exécutifs. Ils sont soit liés à l'actionnariat (majoritaire et minoritaire), soit indépendants, c.-à-d. non liés. Les administrateurs non exécutifs représentent souvent les différentes parties constitutives de l'assemblée générale (associations, congrégations, groupes divers,…).

Les recommandations en ce qui concerne les administrateurs non exécutifs sont de :

• privilégier leurs qualités de jugement indépendant, de sens collégial, de souci de l'intérêt général;
• prévoir leur désignation suivant une procédure explicite et connue, par exemple après avis du comité de nomination;
• limiter la durée des mandats (p. ex. 6 ans) et éviter le caractère automatiquement renouvelable de ceux-ci;
• établir une procédure d'évaluation de l'activité de l'administrateur, de prévoir un support à sa formation continue;
• établir les critères de sa rémunération, par intervention p.ex. du comité de rémunérations, en tenant compte du temps presté, et en compensation par rapport à l'activité d'origine;
• susciter leur participation active à aux divers comités de surveillance installés.

c) Les administrateurs indépendants

L'administrateur indépendant peut être décrit comme un administrateur non exécutif et non lié aux diverses composantes de l'assemblée générale. Il répond aux critères suivants :

• reconnu pour ses compétences spécifiques et son profil personnel;
• indépendant de l'actionnariat et des groupes composant l'assemblée générale;
• indépendant à l'égard de la direction;
• absence de relations d'affaires avec l'entreprise (fournisseur de biens ou services);
• absence de liens de parenté avec la direction.

Dans un hôpital, l'apport de personnalités extérieures, sur base d'une expérience ou d'une compétence particulière, même non directement liée au terrain de la santé, peut être extrêmement enrichissant. Ces administrateurs indépendants sont choisis surtout sur base de leur profil personnel, de leur sens critique, de leur capacité de jugement et de leur capacité à s'inscrire dans une équipe où la responsabilité collégiale est de règle. Ils sont indépendants des réseaux hospitaliers, politiques ou confessionnels. Ils acceptent de se former, ou de s'informer, d'être évalués. Ils peuvent être rémunérés soit forfaitairement, soit à la prestation.

Récemment, la société Deminor a proposé que les administrateurs indépendants soient choisis par l'assemblée générale sur une liste constituée par des tiers (instituts indépendants ou chasseurs de tête). La Fondation des administrateurs a pour mission entre autres de veiller à la formation des administrateurs et pourrait constituer une liste labellisée de personnalités répondant aux critères. Elle pourrait également délivrer une sorte d'accréditation aux conseils d'administration qui fonctionnent suivant les règles de corporate governance.

d) Les shareholders ou actionnaires à l'hôpital

Qui sont les shareholders ou actionnaires à l'hôpital? Peut-on dire qu'en dehors des situations de cliniques privées commerciales (France ou Allemagne), où par définition les actionnaires sont les investisseurs, rémunérés par des dividendes, il n'y a pas d'actionnaires ou pas de logique d'actionnaires dans un hôpital?

La réalité est plus nuancée, car s'il n'y a pas d'actionnaire au sens marchand du terme, c'est à dire soucieux de rentabilité et rémunéré par un dividende, il y a réellement un pouvoir ou une logique d'actionnaire dans un hôpital, qu'il soit public ou privé non commercial (association sans but lucratif p. ex.).

En effet, les acteurs suivants exercent une influence déterminante ou sont dépositaires d'un pouvoir comparable à celui d'un actionnaire :

• les pouvoirs publics régionaux ou locaux (villes, communes, intercommunales, centre public d'aide sociale,…);
• les fondateurs ou propriétaires du patrimoine (mutualités, groupe de médecins, congrégations religieuses, groupements confessionnels, universités, compagnies d'assurances,…);
• les réseaux à vocation sociale (mutuelles, congrégations, pouvoirs locaux,…);
• les détenteurs du know-how (universités, écoles professionnelles,…).

On peut observer que ce pouvoir s'exerce dans les faits de la manière suivante :

• il contrôle les apports financiers au profit des investissements immobiliers ou médico-techniques lourds;
• il détermine les accords inter-hospitaliers (fusions, regroupements, associations de service,…);
• il contrôle l'accès aux agréments;
• il contrôle l'accès aux subsides;
• il contrôle la nomination dans les assemblées générales ou dans les conseils d'administration;
• il contrôle la nomination des postes de direction;
• il contrôle la communication vers l'extérieur;
• il contrôle l'insertion dans les réseaux inter-hospitaliers ou extra-hospitaliers;
• il contrôle l'affectation des ressources humaines (médecins chefs de service, médecins, cadres dirigeants,…) et effectue les arbitrages dans l'affectation des moyens.

Il n'y a donc pas de return financier direct (dividendes) pour l'actionnaire hospitalier mais il dispose d'un pouvoir financier et d'influence très grand. Bien souvent l'hôpital appartient à un holding sans le savoir ou le nommer.

e) Les stakeholders

Qui sont les stakeholders; quel est leur rôle et leur zone d'influence à l'hôpital?

On appelle ainsi les personnes ou les groupes concernés par l'activité de l'entreprise.

Dans la réalité, on constate les faits suivants :

• Les médecins ont un pouvoir énorme tant au niveau politique générale (investissements, stratégie médicale, avis sur nominations…) qu'au niveau de la gestion journalière (unités de gestion, choix du personnel et des moyens,…).
• Le personnel, surtout infirmier, est associé au fonctionnement (gestion journalière) mais très peu à la politique générale (conseil d'administration), ou alors suivant la logique de la représentation et de la concertation syndicale.
• Les représentants des patients ne sont pas du tout présents.
• Les autres clients de l'hôpital (médecins extérieurs, structures extra-hospitalières, réseaux associatifs,…) sont très peu associés.
• La pression environnementale est faible.

En dehors des mandats politiques, il y a peu de situations où les stakeholders sont représentés au conseil d'administration.

La constitution des comités d'éthique hospitalière a été une première occasion de faire appel à des personnalités extérieures à l'hôpital, dans une logique de stakeholder.

Dans le contexte d'une pression grandissante exercée par les usagers (clients) de l'hôpital, et de l'émergence du consumérisme, on peut s'interroger dans qu'elle mesure et suivant quelles modalités, les associations de patients ou de familles de patients, ou les ligues fondées sur une pathologie, n'auraient-elles pas leur place dans les instances d'un hôpital.

f) La direction

En ce qui concerne la direction, le corporate governance rappelle :

• la notion d'administrateurs exécutifs, souvent liés à l'actionnaire de référence qui a la responsabilité du management;
• le rôle essentiel de désignation par le conseil d'administration de la direction (niveaux n et n-1) et la nécessité de contrôle de celle-ci;
• l'importance de l'évaluation de l'activité et de la performance de la direction;
• la possibilité d'introduire une partie variable de rémunération liée à la performance et/ou à la valeur de la société;
• d'établir des procédures explicites et connues de désignation et de fixation de la rémunération (après intervention du comité de rémunération).

D'une manière spécifique, les hôpitaux seront attentifs à mieux préciser la nature de la délégation de pouvoir ou de responsabilité confiée à la direction, aux limites de champs de responsabilités entre le directeur et l'administrateur délégué, ou toute autre structure déléguée (bureau permanent, bureau exécutif, comité de gestion,…) ou les directeurs entre eux. L'accent sera mis aussi sur la qualité du reporting au conseil d'administration.

g) Le Comité d'audit

Dans la perspective du corporate governance, afin de renforcer le rôle de contrôle exercé par le CA, il est recommandé d'instaurer un comité d'audit.

Celui-ci collaborera avec le contrôleur externe, le Commissaire-réviseur bien souvent, dont il est rappelé qu'il est nommé par l'assemblée générale sur proposition du conseil d'administration.

Il s'appuiera aussi, suivant l'importance de l'entreprise, sur l'existence de procédures de contrôle interne ou d'un contrôleur interne.

Les recommandations à l'égard du comité d'audit sont les suivantes :

• Il est composé d'administrateurs non exécutifs avec une majorité d'administrateurs indépendants.
• Il établit des procédures écrites sur sa composition, son fonctionnement, ses attributions, les modalités de reporting,…
• Il rencontre régulièrement le contrôleur externe (réviseur) et/ou le contrôleur interne en absence de la direction.
• Il a accès à toutes les informations.
• Il doit avoir les moyens de mener une enquête en cas de besoin.
• Il a la possibilité le cas échéant de faire appel à des experts extérieurs.
• Il fait rapport au conseil d'administration.

h) Le comité de nomination

Il s'agit d'une instance spéciale ou d'un groupe de travail émanant directement du conseil d'administration, avec un rôle d'avis. Il est composé majoritairement d'administrateurs non exécutifs et si possible un nombre significatif d'administrateurs indépendants.

Le corporate governance définit son rôle comme suit :

• Il est chargé de suivre l'évolution de l'organigramme en général.
• Il veille à l'établissement de descriptifs et de profils des principales fonctions dirigeantes de niveaux n et n-1.
• Il établit des procédures relatives au recrutement, à la désignation, à l'évaluation des principales fonctions dirigeantes de niveaux n et n-1.
• Il établit les procédures relatives aux critères de désignation, d'évaluation et de renouvellement des mandats de membres d'assemblée générale et d'administrateurs.
• Il fait rapport régulièrement au conseil d'administration.

Cette responsabilité d'élaboration et de suivi des organigrammes, des descriptifs de fonction, d'établissement de procédures concernant les nominations est une des fonctions essentielles d'un conseil d'administration. La délégation de ce travail à un comité de nomination garantit plus d'objectivité et de rationalité, et évite notamment les dérives de cooptation, de népotisme ou de clientélisme. Il garantit également la pérennité d'une institution sans la confondre avec l'immuabilité des administrateurs ou des principaux dirigeants dans leurs mandats.

i) Le comité de rémunération

Suivant le corporate governance, le comité de rémunération est impérativement composé d'administrateurs non exécutifs avec une majorité d'administrateurs indépendants.

En effet, il est chargé d'établir les critères de rémunérations :

• de l'équipe dirigeante (niveaux n et n-1),
• des administrateurs,
• des membres de l'assemblée générale,
• des experts extérieurs chargés de mission ponctuelle ou permanente par le conseil d'administration.

Ces critères de rémunération peuvent associer une partie variable liée à l'évaluation du travail et de la performance, y compris pour les administrateurs.


8. CONCLUSIONS

En conclusion, nous proposons le schéma récapitulatif ci-dessous, qui reprend les principaux mécanismes du corporate governance.

Ensuite, il est intéressant de rappeler que la Fondation des administrateurs a élaboré une charte de l'administrateur d'organisme à but non lucratif (ONBL). Celles-ci sont citées ci-dessous.

Pour finir, il apparaît que le concept et la dénomination de corporate governance réhabilitent les principes de bonne gestion à savoir :

• la délimitation des zones de responsabilités, entre le CA et la direction d'une part et au sein de la direction d'autre part;
• les exigences de transparence et de qualité dans le reporting et la communication des informations en interne et en externe;
• l'exercice collégial des responsabilités au sein d'un conseil d'administration et l'utilité de prévoir des tâches déléguées au travers de certains comités spéciaux (audit, nomination, rémunération) qui n'ont qu'un rôle d'instruction, d'élaboration et d'avis, et qui font rapport au conseil d'administration;
• l'équilibre et donc la complémentarité des forces et des compétences à prévoir au sein d'un conseil d'administration entres des administrateurs exécutifs, non exécutifs et indépendants;
• la tendance de plus en plus marquée de faire place dans les instances à des représentants des stakeholders;
• l'effort qui peut être intensifié d'augmenter le nombre des administrateurs indépendants;
• le renforcement des relations de partenariat avec les médecins sous des formes diverses possibles : médecins administrateurs, comité de concertation, comité paritaire de gestion,…
• l'effort à accomplir dans la conception et la communication de l'organigramme et des descriptifs de fonction, ainsi que des procédures de recrutement, de nomination, de promotion, de rémunération des principales fonctions dirigeantes.

Finalement, on peut affirmer que le corporate governance est non seulement un code de conduite, répondant à un certain effet de mode, mais qu'il constitue surtout un état d'esprit poussant à plus d'indépendance de pensée, de compétence, d'éthique et d'intégrité.

REVUE HOSPITALS.BE
[2001/3/246]