La place de la profession infirmière dans les structures de soins. Article de C. Jacob.

REVUE HOSPITALS.BE

LA PLACE DE LA PROFESSION INFIRMIÈRE DANS LES STRUCTURES DE SOINS
Le point de vue de l'Association Francophone des Institutions de Soins (AFIS)

PAR COLETTE JACOB
Conseiller à l'AFIS
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Le débat (r)ouvert par le parti ECOLO sur la réforme de l'A.R. n°78 du 10 novembre 1967 relatif à "l'art de guérir, l'art infirmier, les professions paramédicales et aux commissions médicales" appelle plusieurs commentaires. L'AFIS tient à exprimer sa position par rapport à cette proposition (Forum ECOLO et interventions qui s'y rapportent)(1) et à y apporter une contribution constructive.

Les revendications de la profession ne sont pas nouvelles et présentent une certaine légitimité: lourdeurs concrète et psychologique de la charge de travail, horaires irréguliers, manque d'effectifs, rémunération insuffisante par rapport à d'autres professions de santé, absence de reconnaissances professionnelle et sociale,… La satisfaction au moins partielle de ces revendications ne peut pas être rencontrée sans une réflexion, et une transformation profonde, des pratiques de la profession.

STRUCTURATION PLURIDISCIPLINAIRE DE L'ÉQUIPE DE SOINS HOSPITALIÈRE

Les quatre fonctions de l'unité de soins

La reconnaissance de la profession et l'accroissement des effectifs, avec les moyens limités dont dispose la Santé publique aujourd'hui, ne peut passer que par la constitution d'équipes pluridisciplinaires dans lesquelles les différentes tâches sont assignées en fonction des compétences spécifiques et organisées entre elles. Elle implique la structuration d'équipes de soins comprenant les fonctions:

de dispensation des soins: infirmières, aide-soignantes, médecins, kinésithérapeutes, paramédicaux, éducateurs,…
administrative: aide administrative
logistique de première ligne: assistants en logistique
logistique de deuxième ligne: brancardiers.

La structuration et l'organisation des équipes de soins permettent de générer une organisation de travail à travers une hiérarchie des savoirs, des compétences, des responsabilités et de l'autorité. Elles ne constituent pas un "pis-aller" face à une pénurie supposée de qualifications infirmières mais, au contraire, une répartition plus efficace des tâches par une allocation plus justifiée des compétences. Les conditions de formation de chacune de ces fonctions doivent alors être définies de façon précise, pour utiliser au mieux les compétences disponibles sur un marché de l'emploi où l'offre est limitée et pour valoriser (et non dévaloriser) les spécificités de chaque composante. Ces principes impliquent en particulier:

que la conception selon laquelle les soins du patient sont mieux assurés en restreignant l'accès des unités de soins aux seuls dépositaires d'une formation jugée supérieure ("des infirmières uniquement dans les unités de soins") est dépassée et intenable,
que l'introduction d'une fonction aide-soignante n'est pas la prémisse d'une dévalorisation de la profession infirmière(2), à condition que son rôle, ses conditions de formation et sa place, comme aide de l'infirmière au sein de l'équipe pluridisciplinaire, soient concrètement définis et contrôlés. La fonction infirmière en sortirait revalorisée dans le cadre notamment de la prise en charge globale du patient et retrouverait sa spécificité à son chevet,
que personne ne doit pouvoir exercer les fonctions propres à l'art infirmier sans avoir le titre de praticien de l'Art infirmier. Des formations complémentaires(3) doivent être accessibles pour valider la compétence à exercer l'art infirmier, en particulier pour les aides-soignants ou les techniciens, ayant acquis sur le tas une expérience non validée, en raison précisément du flou qui a entouré dans le passé (et qui entoure encore parfois) les limites de leur fonction, ainsi que pour les autres professions paramédicales.

L'introduction de capacités managériales

La coordination de ces différentes compétences exige l'introduction de capacités managériale et organisationnelle dans le cadre infirmier hospitalier (infirmiers en chef d'unités, cadre intermédiaire et direction du département). Les capacités de leadership sont également déterminantes. Les profils de fonction et les formations ad hoc, y compris complémentaires, doivent en tenir compte.
   L'organisation du travail en équipe, selon un modèle intégré des différentes fonctions au sein de l'équipe et autour du patient, est plus complexe que l'organisation par tâche, encore en vigueur dans de nombreux établissements hospitaliers. Son implantation requiert donc, en plus d'une formation adéquate, une disponibilité au changement et un soutien constant des structures de direction des hôpitaux. Il convient en effet que les directions hospitalières prennent la mesure de l'enjeu et sachent affronter l'inévitable résistance au changement qu'elle peut engendrer.
   Dans le même ordre d'idées, il est hautement souhaitable que la fonction "d'infirmier en chef d'unités adjoint" soit créée et financée comme telle, afin d'accroître cette capacité managériale et de garantir sa continuité. Cette revendication n'avait pas été suffisamment relayée par les organisations syndicales. Or l'adoption des récentes mesures de diminution du temps de travail pour les fins de carrière accroît encore ce besoin, à savoir celui d'une permanence d'une fonction de direction et de coordination des équipes de soins.

La fonction d'aide-soignante

La fonction d'aide-soignante ne constitue pas une nouveauté. Ce qui la caractérise est l'absence de répartition claire des tâches entre infirmier et aide-soignant et de contrôle de celles-ci. La confusion entre les fonctions peut générer de l'insatisfaction tant dans le chef de l'infirmier que de l'aide-soignant, un rapport de subordination inadéquat entre celui-ci et celui-là, qui peut conduire à faire de l'aide-soignant un exécutant pur et simple de tâches en partie infirmières.
   L'officialisation de la possibilité pour des aides-soignants d'effectuer des tâches infirmières en raison de leur expérience acquise antérieurement à la modification de l'AR sur l'art de guérir, au moyen des "arrêtés 54 bis" et "54 ter", ne contrevient pas vraiment à ce principe. En effet, au-delà de ces tolérances, qui se réfèrent exclusivement à la reconnaissance de pratiques passées, il ne semble pas entrer dans les intentions du pouvoir politique de "déqualifier" la profession infirmière en étendant les tâches qui peuvent relever d'aides-soignants, bien au contraire. Il semble que ce soit plutôt l'inverse, le nombre de tâches requérant une formation légale ne cesse de s'accroître au sein de l'hôpital, tout en se diversifiant, ce qui n'est pas contradictoire. Toute "délégation d'un certain nombre de tâches infirmières" au personnel aide-soignant, si elle s'avère nécessaire, doit s'effectuer dans un cadre réglementaire, à la fois sur la nature des tâches et le mode de délégation.
   La fonction d'aide-soignante elle-même semble vouée à une formation de plus en plus spécifique et, à terme, légale(4) en prévoyant des mesures transitoires et en respectant le principe des droits acquis. La définition du rôle de l'aide-soignant ne doit pas tant être établie par rapport au patient que par rapport à l'infirmier.
   Il conviendrait également de donner au personnel des équipes de soins la possibilité de progresser et d'acquérir la capacité véritable et validée d'effectuer des tâches d'un niveau de complexité et de responsabilité plus élevé par le biais notamment de formations complémentaires assorties d'un ensemble de mesures d'aide.

La fonction d'assistant en logistique

Cette fonction spécifique existe déjà dans les unités de soins hospitalières. Elle a été créée(5) dans le cadre des mesures visant à promouvoir l'emploi dans le secteur non marchand et est, jusqu'à présent, réservée à des demandeurs d'emplois qui ont suivi avec fruit un programme de formation spécifique. Les assistants en logistique sont, au sens de l'arrêté royal précité, des travailleurs intellectuels affectés à l'unité de soins en soutien du personnel infirmier pour améliorer le confort des patients et réaliser des tâches d'assistance aux patients.
   La fonction des assistants en logistique pourrait, elle-même, être adaptée à cette structure pluridisciplinaire des équipes de soins en tant que fonction spécifique, en fixant par exemple un quota d'assistants financés par équipe.

Le brancardage

Une fonction spécifique pour le transport interne des patients peut également constituer un facteur d'allègement de la charge de travail et par conséquent de motivation pour le personnel infirmier. Dans ce contexte, une prise en charge de qualité des patients, nécessite une étroite collaboration des unités avec des services hospitaliers distants (services médico-techniques, service des urgences, unités de soins intensifs, salles de réveil, etc.), collaboration qui ne sera effective que grâce à une fonction de transport organisée.
   Afin de répondre adéquatement à ce besoin, il y aura lieu de prévoir un financement spécifique(6) pour cette fonction, pour les différentes unités et services, et une intégration de celle-ci dans la conception pluri-disciplinaire de la dispensation des soins.

L'aide administrative

En raison de l'accroissement des tâches administratives et afin d'éviter une bureaucratisation de la fonction d'infirmier(e) en chef, une aide administrative minimale s'avère indispensable pour tous les services et unités de soins(7).

Le secteur extra-hospitalier

La mise sur pied d'équipes pluridisciplinaires dans le secteur des maisons de repos, des maisons de repos et de soins et des soins à domicile rencontrerait la même problématique: même si la nature des soins est en général moins complexe, la répartition des tâches et la coordination des différentes fonctions en équipe, sous la responsabilité de l'infirmier(e), accroîtraient de la même manière la qualité des soins.
   Dans les structures intégrées de soins à domicile, une part non négligeable des soins d'hygiène pourraient être pris en charge par des aides-soignantes. La difficulté dans ce secteur provient sans doute, au-delà de son mode de financement, du contrôle du fonctionnement des équipes, beaucoup plus difficile à réaliser dans un secteur où le lieu de travail est dispersé et mouvant. La présence dans ce secteur d'infirmières indépendantes, en dehors de toutes structures organisées, constitue évidemment un autre frein à ce type de fonctionnement, même si des initiatives en matière d'organisation en équipes existent, bien entendu, de la part de certaines d'entre elles.
   Enfin, le fait que l'organisation de ces fonctions relève de conventions collectives et de commissions paritaires différentes8 engendre des problèmes d'hétérogénéité de statut qui ne facilitent pas une approche pluridisciplinaire dans ce secteur.

LES NORMES DE FONCTIONNEMENT DES UNITÉS DE SOINS

Les normes actuelles(9) doivent- elles être augmentées?

C'est dans la perspective du travail en équipes pluridisciplinaires que doit être examinée la nécessité d'accroître les normes en vigueur actuellement dans les hôpitaux. La seule augmentation des effectifs serait insuffisante pour accroître la qualité des soins prestés et même, sans doute, la satisfaction du personnel soignant. D'autres interventions d'ordre plus qualitatif peuvent faire l'objet d'une incitation par les pouvoirs publics, si elles sont relayées par les structures de direction hospitalières:

l'étalement des tâches dans la journée, pour autant que celles-ci ne soient pas requises à un moment précis (admission des patients, délivrances des médicaments, distribution des repas, soins d'hygiène,…) même si cela suppose parfois une modification de l'organisation des fonctions d'amont et d'aval dans la structure hospitalière (cuisine, entretien, pharmacie, surveillance médicale, etc.),
l'organisation des tâches administratives, qui sont inévitablement amenées à croître (en raison du besoin toujours plus grand de mesure de l'activité) doit être pensée en tenant compte des outils modernes (l'informatisation en particulier), mais aussi d'une adéquation avec la disponibilité des équipes de soins aux différents moments de la journée. Une utilisation de ces données au niveau des équipes de soins elles-mêmes(10) afin d'organiser ces dernières en fonction d'une mesure réelle de la charge de travail, pourrait contribuer à les motiver à ne pas négliger cette partie de leurs tâches. Dans ce contexte, un financement propre à l'informatisation des services et unités de soins devrait être prévu,
l'augmention uniforme des normes d'encadrement ne correspond plus à la diversité des tâches, des problèmes et des types de patients pris en charge dans les différentes unités. À cet égard, il serait peut-être nécessaire de réexaminer la corrélation qui existe entre le personnel requis et les paramètres propres à certaines unités (types de pathologie, degré de dépendance des patients, durée de séjour, etc.) plutôt que celle qui est appliquée, de manière presque linéaire, au niveau du financement hospitalier, entre nombre de patients présents et personnel financé (13 ETP par unité de 30 lits occupés à 80% dans les indices de lits les plus courants),
un effectif de base, financé par la structure existante, pourrait être complété par un effectif supplémentaire financé au regard de cette multiplicité de paramètres(11).C'est incontestablement dans cette direction que se dirige l'évolution du financement hospitalier. Il convient donc de prendre en compte, au sein du management hospitalier, les mesures de ces paramètres pour disposer au mieux les ressources soignantes dans les unités de soins.

Le nouveau financement sur base des activités justifiées peut avoir des implications lourdes dans le rôle et l'applicabilité des normes de fonctionnement: le staff minimum (13 équivalents temps plein pour 30 lits), la garantie de présence qualifiée (permanence infirmière par unité), etc. La possibilité que le financement de ces normes de fonctionnement ne soit plus garanti risque de mettre en cause leur application effective sur le terrain. Or, si ces normes12 ne sont nullement une garantie suffisante de qualité de soins, elles sont nécessaires pour éviter au patient un accroissement des risques dans sa prise en charge.

la mise sur pied, l'affinement et la diffusion de ces techniques d'organisation ne peut se faire que par l'organisation de groupes de travail interhospitaliers(13).

L'attractivité de la profession: gestion des ressources humaines et accompagnement

La réflexion sur les normes de fonctionnement, considérées a priori comme un facteur déterminant dans l'attractivité de la profession, risque d'occulter d'autres facteurs probablement plus importants:

une gestion des ressources humaines à la hauteur de la difficulté de la profession: sélection, accompagnement des nouveaux venus, évaluation, gestion de la carrière, formation, adéquation entre allocation des ressources et charge de travail, adéquation des horaires aux contraintes personnelles de la vie privée, etc. Plusieurs enquêtes ont montré que l'insatisfaction du personnel, et la grande mobilité qui en découle, sont principalement liées à l'environnement de travail et à l'inadéquation des systèmes organisationnels présents dans les unités de soins,
une harmonisation plus grande dans l'organisation du travail entre unités de soins, avec le développement valorisé d'une certaine polyvalence. La conclusion d'accords de collaboration entre unités de soins et entre services afin de faire glisser des ressources en fonction des besoins. Cette harmonisation présuppose l'acceptation d'une équité minimale entre personnes travaillant au sein de la même équipe et entre équipes de soins et, éventuellement, la remise en question de "petits privilèges" (gardes, fonctions de nuit, agendas des récupérations et des congés, etc.),
une meilleure coordination, induite par les directions hospitalières, entre équipes de soins et personnel médical: obligations du médecin envers l'unité de soins, horaires, obligations liées au retour de gardes, respect des prérogatives infirmières et médicales, etc. La conception médicale, encore trop établie, selon laquelle l'hôpital est un prestataire de services uniquement destiné à assurer l'exercice de la profession médicale, ne correspond plus à une conception moderne de l'activité hospitalière,
la création systématique de lieux de rencontre et de discussion(14), afin d'y aborder les questions de coordination et d'intégration entre les différentes fonctions de l'unité de soins,
le développement de conditions sécurisées de dispensation des soins, par le biais notamment de procédures de travail définies, comprenant des ordres permanents d'actes délégués précis, avalisés (et respectés) par l'ensemble des acteurs et en particulier le corps médical,
le développement de compétences spécifiques pour un certain nombre de prises en charge particulières, à l'instar des formations SIAMU pour les infirmiers de soins intensifs et de services d'urgences, en oncologie,… Cette spécificité n'est pas contradictoire avec une certaine polyvalence d'une partie du personnel infirmier, à partir du moment où la polyvalence elle-même est considérée comme une spécificité et valorisée comme telle. Il n'est pas non plus certain qu'un caractère obligatoire et formalisé des compétences spécifiques soit toujours nécessaire afin de permettre malgré tout une affectation des personnes qui reste souple et réaliste,
une réponse à la variabilité de l'activité et des ressources humaines disponibles (congés de maladie, de maternité,…) qui peut prendre la forme d'un recours à des équipes mobiles(15) et/ou à la sous-traitance de personnel intérimaire. Il importe cependant d'éviter les travers que chacune de ces réponses peut présenter. L'équipe mobile doit être uniforme, d'organisation valorisée au sein de l'institution et non pas une structure d'éviction de personnes jugées peu compétentes. Le recours à des équipes mobiles est une réponse partielle, dans la mesure où leur disponibilité varie en général parallèlement avec la disponibilité de personnel (notamment en période de vacances,…).

Le recours à la sous-traitance de personnel intérimaire doit s'inscrire dans une gestion étroite, qui comprend la sélection, l'évaluation, l'écolage et le suivi du personnel intérimaire en coordination avec les sociétés d'intérim. La valorisation de l'intérim (qui a plutôt mauvaise presse dans le secteur) doit se faire aussi à l'aune de ses aspects positifs: réponse rapide à des besoins urgents sans alternative, base potentielle de recrutement, périodes d'essai dans de nouvelles activités pour d'éventuelles nouvelles recrues, véhicule de cultures différentes entre établissements, etc.
La capacité à adapter les effectifs à la charge de travail présente à tout moment peut alors s'inscrire dans une véritable politique de "gestion des imprévus".

LA FORMATION

Besoin

La mise en oeuvre d'une véritable politique de formation est indispensable. Il n'existe pas, à l'heure actuelle, de politique globale de formation des "personnels de soins" qui prenne en compte une évolution intégrée de ces équipes. La constitution d'équipes pluridisciplinaires, avec notamment l'articulation de la fonction infirmière et de la fonction d'aide-soignant n'est pas aisée à mettre en place. Elle suppose une réflexion élaborée sur le travail en équipes, mais également une stratégie cohérente visant à coordonner les différentes phases de l'éducation et de la formation (à la fois en termes de programmes et de reconnaissance/ certification de l'apprentissage formel et informel).

Multiplicité des formations

La multiplicité des formations doit renvoyer à la multiplicité des fonctions. Par contre, il est anormal qu'il existe deux filières de formations pour une seule de ces fonctions, à savoir la fonction infirmière. Bien que les situations acquises ne doivent pas être remises en cause, il conviendrait que le législateur se détermine une fois pour toutes par rapport au besoin de formation requis pour exercer l'art infirmier. Cette clarification n'est pas contradictoire avec une multiplication des "passerelles" possibles entre formations, pour autant que celles-ci garantissent un fond commun de formation entre toutes les personnes amenées à exercer une même fonction au sein des équipes de soins.

Qualité et méthodes d'enseignement

Pour la formation infirmière, il conviendra également de redéfinir un ensemble de critères de qualité d'encadrement pédagogique tant pour les matières théoriques que pratiques. Il y aura lieu de prévoir et de développer des procédures de coordination entre le corps enseignant des formations infirmières et les cadres infirmiers16 des terrains de stage, qu'il serait par ailleurs opportun de sélectionner sur des critères et des obligations pédagogiques (et de les financer) comme "maîtres de stage", à l'instar de ce qui se fait dans la formation médicale.
   L'utilisation de méthodes modernes et concrètes d'enseignement (études de cas, mises en situation, conceptualisations à partir d'expériences vécues) doit permettre de rendre les personnes formées plus directement opérationnelles et s'adapte mieux à une formation de type "continuée". Cette conceptualisation peut aussi aider le personnel infirmier à professionnaliser son approche humaine des patients, par une attitude plus adéquate et une acceptation plus aisée des situations douloureuses qu'implique la profession.

Formation au management infirmier

Le besoin grandissant de capacité managériale au niveau de l'encadrement infirmier plaide pour la création d'une filière de formation spécifique et précise pour les fonctions de chefs d'unité (et adjoints), de cadres infirmiers et de directions infirmières. La diversité des formations existantes et l'absence d'obligations précises en ce sens ne peuvent que contribuer à affaiblir (ou en tous cas à ne pas renforcer) cette capacité.

Financement à la réalisation

Afin de permettre à l'hôpital de développer une stratégie cohérente dans tous ces domaines, il doit disposer d'un budget adapté à l'ensemble de ses besoins(17), mais dont la disponibilité doit être consacrée aux objectifs désirés, par exemple par des critères de résultats a posteriori (nombre de personnes formées, ayant réussi une formation évaluée, etc.). Des primes de qualité aux hôpitaux "investisseurs" dans les ressources humaines pourraient également être envisagées.

CONCLUSION

La réorganisation des équipes de soins sur une base pluridisciplinaire vise à remodeler les unités de soins en milieu hospitalier, mais également à rencontrer les préoccupations légitimes exprimées par la profession et par divers relais politiques, notamment ECOLO. Loin de dévaloriser la profession infirmière, elle contribuerait à la revaloriser en donnant une place spécifique aux infirmiers dans l'équipe de soins.
   Le statut et le rôle du personnel infirmier aux différents niveaux hiérarchiques se voient valorisés en permettant aux responsables d'acquérir des capacités managériales, en vue d'une collaboration plus systématique avec les autres structures hospitalières, et d'une participation aux instances de décision pour leur activité spécifique, trop souvent négligée par les gestionnaires et par le corps médical.
   Les conditions de travail seraient améliorées en offrant la possibilité au personnel infirmier de déléguer une partie de ses tâches, de façon à lui permettre de mettre en pratique ses compétences, mais aussi de s'assurer, en tant que responsable de l'unité de soins, de la prise en compte des autres besoins de la patientèle, tels que les besoins hôteliers. Améliorer les conditions de travail, c'est aussi veiller aux différentes variables organisationnelles qui sous-tendent le travail en équipe, c'est organiser des lieux de parole pour aborder les aspects organisationnels de l'unité de soins et la capacité à assumer la charge psychologique propre à la profession.
   Les revendications légitimes du monde infirmier en terme de rémunérations peuvent utilement se conjuguer avec une spécialisation du besoin, dans laquelle se retrouvent les formations particulières complémentaires à la formation de base qui permettent la prise en charge des patients dans les nombreux secteurs. Ces secteurs requièrent aujourd'hui des aptitudes spécifiques dans un univers hospitalier de plus en plus spécialisé.
   Enfin, les lourdeurs maintes fois mentionnées, entre autres en termes d'horaires, de garde et de travail de nuit, doivent pouvoir trouver des réponses plus satisfaisantes par un meilleur management des équipes, afin que l'organisation du travail infirmier puisse mieux s'harmoniser avec une vie privée souvent contraignante en termes d'horaires pour un personnel majoritairement féminin et jeune.
   Ces objectifs seront rencontrés si, en plus d'une réflexion commune sur les pratiques de la profession par la profession elle-même, la Tutelle redéfinit sa politique en misant, de façon prioritaire, sur les propositions qui viennent d'être énoncées.
   C'est dans ce contexte que l'Afis souhaite apporter sa contribution au débat qui s'annonce sur le futur de la profession infirmière en Belgique.

NOTES

1. Forum Ecolo sous la direction de Madame Michèle Gilkinet, députée fédérale Ecolo, Jean-Philippe Hauzeur, animateur de la commission "Santé" d'Ecolo et Yves Krefeld, responsable du groupe de travail "Infirmiers" d'Ecolo - Réactions de Thierry Lothaire, Président du Conseil National de l'Art Infirmier (CNAI) et de Yves Mengal, Président de la Fédération Neutre des Infirmières de Belgique (FNIB).

2. Article paru dans le quotidien "le Soir" du mardi 17 juillet 2001 et contact "Afis-Cabinet" le même jour

3. Niveau de formation pour la fonction "aide": au minimum une 7e année de l'enseignement secondaire professionnel ou technique – Formation, théorique et pratique, d'une durée de deux ans, prévue pour les professions paramédicales après avis d'experts (corps enseignants de ces disciplines).

4. Loi du 10 août 2001 (MB du 1er septembre 01) portant des mesures en matière de soins de santé – Titre III, articles 21quinquiessdecies, 21sexiesdecies §§ 1 et 2.

5. Arrêté ministériel du 17 juin 1997, définissant la fonction d'assistant en logistique (MB du 1er juillet 1997).

6. Actuellement, seuls les hôpitaux publics bénéficient d'un financement pour la fonction en raison du fait que les hôpitaux privés ont préféré allouer le financemnet correspondant à une revalorisation barémique.

7. Actuellement, seuls certains types d'unités de soins (médecine, chirurgie, soins intensifs et néonatalogie) disposent de 0,5 ETP pour 30 lits (AM du 20 novembre 1991, MB du 6 décembre 1991).

8. Commission paritaire 305 pour le personnel infirmier et commission paritaire 318 pour les aides-familiales.

9. 13 ETP / 30 lits occupés à 80 % pour les indices "C", "D", "C+D" – 15 ETP / 30 lits pour la Gériatrie -…

10. Voir à ce sujet la stratégie d'implantation du PRN au Grand-Duché du Luxembourg.

11. Taille du programme de soins, permanence infirmière, nombre de journées justifiées,… pour l'effectif de base. Organisation, coordination des soins, gestion du personnel, soins justifiés,… pour l'effectif supplémentaire.

12. Elles ont très souvent été présentées comme normes minimales et sont parmi les plus basses des pays de l'Union Européenne.

13. Volets infirmier et paramédicaux des programmes de soins: groupe de travail des cellules "financement", "agrément et programmation" du Conseil National des Etablissements hospitaliers (CNEH) - "Manpower Planning" Ucl, Kul: comité d'accompagnement du nouveau programme de recherche sur l'offre et la demande de travail dans le secteur de la santé en Belgique - "Classification des fonctions": groupe de travail "AFOSOC" - Groupe de travail "Plan d'action formation en Art Infirmier".

14. réunions d'infirmiers(es) en chef, groupes de travail, Conseil Infirmier,…

15. 0.5 ETP pour 30 lits C-D-E-H*-Sp au 1er janvier 1999 et idem au 1er janvier 2000: Arrêté royal du 15 février 1999 (MB du 28 avril 1999).

16. Infirmier(e) en hygiène hospitalière, infirmier(e) responsable de la formation permanente, infirmier(e) du cadre intermédiaire.

17. et notamment la fonction d'encadrement assurée par l'infirmier(e) chargé de la formation permanente.

REVUE HOSPITALS.BE
[2001/4/No247]